Entretien

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L’évolution a besoin d’un cap — Avancer pas à pas en changeant pour repartir.

Les marchés offrent des opportunités de croissance attractives, la qualité des carnets de commandes s’est améliorée, la performance sous-jacente des Divisions est bonne, et les effets des initiatives stratégiques se font sentir. Dans un entretien, le CEO André Wyss prend position sur la manière dont s’est déroulé le premier semestre 2019, sur l’état d’avancement de l’implémentation de la stratégie et sur les perspectives d’Implenia.

Comment jugez-vous le premier semestre 2019, Monsieur Wyss ?

« Bon. Je dirais presque, très bon. Avec un EBITDA de 72,9 millions de francs, le résultat confirme les attentes. Globalement, la performance sous-jacente des Divisions est bonne. S’agissant de la mise en œuvre de la stratégie, nous tenons le cap et avons déjà obtenu de très bons résultats. En dépit d’une sélectivité accrue dans le choix des projets, le niveau des commandes reste élevé. Quant aux marchés sur lesquels opère Implenia, ils demeurent attractifs. Pour l’année de transition 2019, nous confirmons donc notre objectif d’EBITDA de plus de 150 millions de francs (hors IFRS 16), compte non tenu des frais de mise en œuvre de la stratégie d’environ 20 millions de francs. Parallèlement, nous confirmons notre objectif de marge EBITDA entre 5,25% et 5,75% (hors IFRS 16).  L’écart d’EBITDA par rapport à l’année précédente s’explique, à hauteur des deux tiers, par les effets des corrections effectuées fin 2018 et, à hauteur d’un tiers, par la mise en œuvre de la stratégie. »

Comment se présentent le bilan, le taux des capitaux propres et le flux de trésorerie disponible ?

« Le bilan se présente de manière toujours solide, avec un niveau de trésorerie qui reste élevé. Le taux des capitaux propres, dont l’évolution est – comme prévu – stable, s’établit à 19,3% pour des raisons d’IFRS 16, soit très légèrement en dessous des 20,2% de l’année précédente. Implenia, qui dispose toujours d’une base de capitaux propres solide par rapport au reste du secteur, est optimiste quant à l’évolution future. Le flux de trésorerie disponible, soumis à des influences saisonnières, s’est établi à – 167,5 millions de francs. Ce niveau s’explique par des investissements accrus dans le parc de machines, des investissements dans le portefeuille de la Division Développement et des paiements plus ponctuels aux créanciers, ainsi que par des reports d’importants encaissements liés à des projets de grande envergure. »

Pourriez-vous donner quelques précisions sur la performance des différentes Divisions ?

« Les Divisions Développement et Bâtiment livrent des résultats convaincants et disposent de projets de développement ainsi que de volumes de commandes d’excellente qualité. Dans les Divisions Génie civil et Spécialités, les mesures annoncées fin 2018 s’avèrent efficaces en Norvège et en Pologne. Aucun autre besoin de correction imprévu n’a été identifié à cet égard. Les projets se poursuivent toutefois sans marge contributive – ce dont tiennent compte les prévisions pour l’exercice en cours – et pèsent par conséquent sur la marge globale de ces Divisions. Les projets en Bade du Sud ayant fait l’objet de corrections et figurant dans les comptes de la Division Bâtiment ne sont pas concernés par cet effet, car ils sont achevés depuis fin 2018. »

Quelles sont les répercussions sur le chiffre d’affaires du Groupe ?

« Le chiffre d’affaires a augmenté au premier semestre, surtout à la suite de la stratégie d’internationalisation adoptée par la Division Génie civil, laquelle a réalisé des taux de croissance réjouissants dans les travaux spéciaux ainsi que dans la construction de tunnels, grâce à des projets de grande envergure. Les Divisions Bâtiment et Spécialités sont légèrement en retrait par rapport à l’année précédente. La performance globale des Divisions est bonne et, dans l’ensemble, en voie d’atteindre notre objectif annuel. »

La construction est synonyme de projets et de risques.

« Les risques sont inéluctables, mais gérables. Une approche substantiellement plus exhaustive en matière de Value Assurance, selon laquelle nous avons d’ores et déjà lancé quelques premiers projets, nous a permis d’améliorer le processus de gestion de risque existant ainsi que le contrôle. Des instruments orientés données accompagnent les processus décisionnels. La Value Assurance, qui débute dès le stade de la sélection des contrats – laquelle se référera désormais de manière plus sélective aux opportunités et risques en termes de contribution au résultat – accompagnera les projets jusqu’à l’expiration de la période de garantie. Grâce à la classification de tous les projets en fonction de plusieurs dimensions basées sur le risque, ainsi qu’à la définition claire des étapes et des organes décisionnels, il sera possible d’améliorer la prise de décisions en matière de validation et de surveillance des projets. Nous allons étendre notre approche de Value Assurance à tous les projets. Nous utiliserons les données issues des premiers projets pour analyser les variables influençant la performance de nos projets et les intégrerons dans nos outils d’évaluation et de gestion. »

Quels sont les autres progrès accomplis dans la mise en œuvre de la stratégie ?

« Grâce à l’initiative Procurement Excellence, nous avons rapidement enregistré des succès dans le domaine des achats. Nous élaborons actuellement des mesures à moyen et long terme. Parallèlement, nous travaillons à l’harmonisation et à la numérisation de nos processus de base et de nos principales interfaces système : notre projet de transformation ERP INSPIRE se déroule ainsi conformément au plan. Le BIM est progressivement standardisé, afin que la méthodologie puisse être étendue encore plus facilement. Actuellement, l’accent est mis sur des applications en phase d’offre, mais nous menons également quelques projets pilotes en phase d’exécution. Dans le domaine de la Lean Construction, nous avons poursuivi au premier semestre le développement de nos Lean Standards et les avons regroupés au sein d’une Toolbox. Cette Toolbox constitue une boîte à outils modulaire composée d’éléments destinés à assurer une organisation fluide, efficiente et efficace ainsi qu’à gérer la collaboration de tous les acteurs au sein des projets et sur les chantiers. Nous allons la mettre en œuvre dans le cadre d’autres projets. Au sein de la Division Spécialités, une équipe de base transversale est actuellement en train de développer le nouvel Implenia Innovation Hub, en vue de le déployer en septembre. Il marquera le démarrage d’une plate-forme numérique consacrée à l’intraprenariat, accessible à tous les collaborateurs. »

La nouvelle organisation avec quatre Divisions, des fonctions globales et des présidents de pays a-t-elle fait ses preuves ?

« La nouvelle organisation s’est mise en place avec succès, en très peu de temps, et porte ses fruits. Elle permet non seulement une mise en œuvre rapide de nos initiatives stratégiques, mais crée aussi, grâce à sa simplicité et sa cohérence, des responsabilités et des rôles clairs, ainsi qu’un principe de contrôle multiple pour la sélection, la validation et la surveillance des projets. De plus, la nouvelle organisation renforce l’esprit d’entreprise au sein des Divisions et l’excellence à l’échelle du Groupe en ce qui concerne les thèmes relatifs aux fonctions globales. À travers les organisations des pays, elle favorise aussi des relations locales étroites avec les clients et d’autres parties prenantes sur place. De manière explicite, nous avons attaché une grande importance au regroupement de nos ‹ spécialités › au sein d’une Division, qui sera placée, dès septembre, sous la direction d’une nouvelle responsable autonome, Anita Eckardt. »

Comment se passe la collaboration au sein de la direction du Groupe, de l’Implenia Executive Committee (IEC), et dans le reste du management ?

À partir de septembre, nous serons au complet dans l’IEC avec l’arrivée d’Anita Eckardt, ce qui renforcera la cohésion de l’équipe de direction. Je vois que les rôles sont clairs et bien délimités. L’équipe assume une responsabilité entrepreneuriale et collabore étroitement au sein d’un réseau international. Nous avons déjà pu désigner les responsables de toutes les Global Functions, et les postes de management de l’échelon de direction suivant sont en grande partie attribués. La collaboration est étroite, efficace et désormais bien rodée, notamment parce que tout est clair.

Quoi de nouveau dans les domaines de la durabilité et de la sécurité ?

« Implenia entend continuer à assumer un rôle de leader en matière de durabilité. C’est ainsi que nous avons déployé en interne la norme environnementale définie pour nos propres projets de développement. Celle-ci suit le standard ‹ Construction durable Suisse ›. Par ailleurs, nous avons adapté le Comité de développement durable d’Implenia à la nouvelle organisation. Il est composé de représentants de toutes les Divisions ainsi que des Global Functions concernées. Au sein de ce comité, nous allons définir au cours du semestre à venir les objectifs à atteindre d’ici à 2025. Grâce à des plans de sécurité et de santé, un équipement de qualité et une formation ciblée, Implenia s’efforce de sensibiliser ses collaborateurs à la sécurité au quotidien sur les chantiers. »

Sur quels marchés repose le développement futur d’Implenia ?

« Les prévisions en matière de taille et d’évolution des marchés nous incitent à l’optimisme. Nos marchés de base sont également appelés à croître, avec une activité globalement plus forte dans le génie civil que dans le bâtiment. Dans ce contexte, et au vu des bonnes opportunités que continue d’offrir le marché international, Implenia aborde l’avenir avec confiance. »